Farhat Balaman
Docteur en Management des organisations - Université d’Alger

Communiquer pour mieux gérer

Depuis une décennie au moins, nous assistons à une demande accrue en formation à la communication et aux relations humaines, émanant de l’ensemble des secteurs d’activité du pays. Une prise de conscience semble s’être opérée en même temps qu’une ouverture d’esprit aux conceptions et aux pratiques managériales modernes dont le management participatif. L’intérêt va grandissant en ce domaine et, concomitamment, les besoins vont crescendo.

En fait, les décideurs dans les différentes organisations (entreprises économiques, organismes à caractère administratif genre hôpital, par exemple, institutions militaires …), s’ils ont longtemps cru pouvoir gérer sans associer les «acteurs», et en réduisant la communication à sa plus simple expression, celle d’ordres à donner, de consignes à diffuser ou répercuter, s’aperçoivent, maintenant, que gérer sans communiquer est « une mission impossible » pour reprendre le titre d’une série de télévision célèbre. Faire participer les acteurs, voilà le maître-mot et l’on ne peut qu’être ravi d’observer l’heureux changement en cours qui, désormais, intègre dans l’équation de la gestion (on pourrait tout aussi bien dire équation du rendement, de la performance, de la motivation, de la compétence) les aspects de communication. C’est connu : le management performant est un management motivationnel et cela ne va pas sans la dimension humaine considérée dans ses potentialités, ses capacités et ses besoins.

Que de chemin parcouru depuis l’expérience princeps de Elton MAYO aux usines de la Western Electric Company (en 1927) et ayant mis en exergue l’importance des communications dans l’entreprise et, au-delà, dans toute organisation ! Exemple Hôpital. Que de progrès réalisés dans la voie des relations humaines en un peu moins d’un siècle, que d’enrichissements apportés par les uns et les autres !
La contribution de FRENCH et COCH constitue un tournant et mérite une mention spéciale en tant qu’ayant donné naissance à la gestion participative où se trouvent associés les niveaux subalternes à une approche résolutive des problèmes si ce n’est à l’élaboration de la décision quand les dispositifs de fonctionnement et les dispositions réglementaires le permettent.

Pas un manager sérieux ne songerait, de nos jours, à écarter la communication de son champ d’action. Pas de gestionnaire digne de ce nom ne ferait le pont sur les aspects humains de sa tâche. Le gestionnaire compétent est celui qui s’approprie et les fait siennes ces conceptions managériales largement ouvertes sur les aspects de communication, de participation voire de commandement consensuel puisqu’on sait aujourd’hui qu’il n’ y a pas de risque de compromettre son autorité en l’exerçant de manière … « démocratique », à condition, toutefois, que la nature de la tâche le permette et que l’organisation se soit dotée de structures où les rôles sont prescrits de manière suffisamment explicite, avec une certaine souplesse fonctionnelle.
Cela suppose, bien évidemment, que l’on sorte des représentations classiques de l’autorité et du commandement et que l’on conçoive que celui-ci puisse s’exercer autrement que de manière dirigiste. C’est admettre qu’il puisse s’assortir d’une relative autonomie.
Les dirigeants qui l’ont compris, les décideurs, les prescripteurs et ceux qui exercent le leadership, les détenteurs de l’autorité ou ceux qui sont investis d’un pouvoir qui ont une vision managériale de leur organisation l’ont dotée de structures de communication venant concrétiser ce qu’il est convenu d’appeler la fonction communication, désormais vue au même titre que les autres fonctions (GRH, fonction financière et comptable, fonction approvisionnement etc) avec les distinctions qui s’imposent entre la communication externe (encore appelée institutionnelle et centrée, par exemple, sur l’image de marque) et la communication interne (ascendante, descendante, transversale). Nous verrons plus loin que la communication, réhabilitée sinon promue, n’est pas seule à acquérir ainsi droit de cité ; mieux : grâce à elle ou même pour la servir, de nombreuses organisations prônent un commandement participatif dont les effets sont comparables ni plus ni moins à celui d’un tremplin.

Ppurquoi gérer ?

Ce qui précède souligne que gestion rime avec communication; les deux font bon ménage et il apparaît avec de plus en plus de clarté et d’évidence que «le gouvernement des organisations», par exemple, passe par la prise en considération des attentes en ce domaine. La communication est incontournable et l’on peut dire sans craindre de verser dans l’exagération que l’on peut jauger l’état de santé d’une organisation voire sa « force de frappe », à l’aune des dispositifs de communication mis en place en son sein.
Pour mieux en saisir la portée, il convient de s’arrêter sur le(s) objectif(s) dans tout acte de gestion et dire, ne serait-ce que de manière lapidaire, comment on peut le(s) atteindre. La question peut se résumer ainsi : quelle gestion et pour quel(s) objectif(s) ?
La réponse est simple : ce qui est recherché par une bonne gestion, c’est l’efficacité ; mieux : l’efficience c’est-à-dire l’efficacité au moindre coût en temps, en énergie et en moyens (matériels et financiers).
Le management (des anglo-saxons) ou, ce qui signifie la même chose, la gestion n’a d’autre but que l’efficience dans l’activité des différents individus d’une organisation et de ses sousensembles (structures).

Cela pose nécessairement la question de la méthode (comment assurer l’efficacité ou l’efficience). En d’autres termes, quel est le modèle – les anglo saxons disent le pattern – de gouvernement à mettre en application et qui est à même de permettre l’efficience recherchée dans le champ d’activité défini par la mission assignée à l’organisation ou, si l’on veut, son domaine de compétence, son métier, sa vocation ?
A cette fin, introduire plus de rationalité tombe sous le sens. C’est évident, à tel point que l’on a d’abord – et depuis longtemps – recherché les possibilités d’accroître la rigueur dans la conduite du travail et la méthode dans l’accomplissement des tâches sans négliger les interfaces entre sous-systèmes, à l’effet d’accroître l’harmonie, la cohésion, la synergie.
L’observation révèle qu’on a réussi avec plus ou moins de bonheur.
Néanmoins, les erreurs dans l’exécution, les accidents lors de la réalisation de telle ou telle opération, la persistance de difficultés, de conflits, la faiblesse des motivations, la désaffection et les défections, les surcoûts, l’inertie et les dysfonctionnements de toutes sortes qui sont le lot de nombreux organismes (administratifs ou économiques) et qui risquent de compromettre la mission qui leur est dévolue exhortent à se tourner vers le management participatif et le type de commandement qui en découle, la directivité ayant largement révélé ses limites et contraignant de ce fait même à son abandon.

D’autres formes de direction existent, moins froides, moins implacables, moins impersonnelles, à « visage plus humain » et plus efficaces.
Par exemple, s’agissant d’un ordre à donner, ou tirera assurément profit des vertus pédagogiques de la communication, de ses effets au plan de l’explication et donc de la compréhension par le subordonné. L’exécution s’en trouvera facilitée, ce qui peut s’avérer source de motivation car toute correcte d’une tâche comporte des gratifications (sentiment du devoir accompli, sentiment d’avoir bien fait son travail, plaisir …) dont l’effet stimulant, « l’effet tremplin » dirions-nous, a plus d’une fois été signalé par les spécialistes de la motivation ou/et du commandement. Mieux que cela, une certaine adhésion est susceptible de découler d’une communication convenablement établie et cela s’observe même pour des tâches rebutantes, rébarbatives, qui suscitent généralement aversion et réticence. La communication a, en effet, ceci de magique : elle suscite un sentiment de considération chez l’autre et, en conséquence, exhorte à se comporter de manière exemplaire, pour autant, bien évidemment, qu’en s’en serve non pas seulement comme une technique mais aussi et surtout comme un état d’esprit. C’est du reste cet état d’esprit que certains appellent savoir-être qui doit être mis au primat, faute de quoi, la communication serait une chose vaine, dépouillée, dévitalisée tant il est vrai qu’une technique ne vaut que par l’esprit qui l’anime.
La raison en est que l’on répond à une attente, on satisfait un profond besoin, celui de s’exprimer, d’être écouté en même temps que celui d’être reconnu en tant que personne, certes subalterne, mais avec une dignité et un amour, bref avec une personnalité, un « acteur » dit-on nos jours pour connoter l’aspect agissant, et pas seulement un individu « chosifié » noyé dans l’anonymat, instrumentalisé et réduit à un matricule.

Du commandement directif au commandement participatif

Dans ce qui suit, nous prendrons l’exemple des organisations à caractère économique, avec l’intention de fixer ainsi des points de repère ; mais le raisonnement vaut pour toute autre institution à savoir : Administration, Hôpital, clinique…
Notre souci est d’être aussi concret que possible. Au demeurant, c’est l’entreprise qui a été le théâtre des découvertes marquantes, et des innovations intéressantes comme elle a été et reste encore le lieu où l’on teste les formules nouvelles de gestion, tout orientée qu’elle est vers le profit, la rentabilité maximale.

La mondialisation, la crise multiforme à laquelle est confronté le pays, le basculement vers l’économie de marché mettent en demeure les entreprises algériennes de trouver rapidement des conceptions et des pratiques de gestion efficaces sinon efficientes. Le management participatif constitue un des systèmes de gestion permettant de satisfaire cette exigence et devient donc d’actualité pour les institutions économiques à la recherche de formules nouvelles de management des ressources humaines en partant de l’idée que l’on sait maintenant, quatre après plus de décennies d’expérience, ce qui ne marche pas.

Comme son appellation l’indique, le management participatif est une conception de la gestion basée sur la participation. Il s’agit d’impliquer les travailleurs, de les associer à l’examen des problèmes, l’analyse des situations professionnelles, la recherche des solutions adéquates concernant aussi bien le traitement des dysfonctionnements qui affectent telle ou telle structure d’une organisation que la gestion du changement à l’occasion, par exemple, de l’introduction d’une technique nouvelle technologie qui peut bouleverser le fonctionnement d’un Hôpital par exemple.
Cette volonté d’associer les employés peut s’étendre à la prise de décision.
Elle se concrétise par tout un ensemble de mesures ou de dispositifs complémentaires qui tous, d’une manière ou d’une autre, offrent l’occasion aux agents de donner leur point de vue et de faire en sorte qu’il soit pris en considération et mis en application.
Avant d’examiner, dans un moment, les avantages que représente une telle façon de procéder, il peut être intéressant d’évoquer en quelques mots les conditions de naissance du management participatif. Celui-ci est apparu en Amérique du nord, à partir de travaux expérimentaux ou quasi expérimentaux suscités par les problèmes d’une organisation auxquels on a cherché des solutions originales, en nette rupture avec l’esprit taylorien de gestion d’alors, à un moment où il est apparu tant aux managers qu’aux universitaires (principalement les psychologues) qu’il fallait associer les acteurs (au sens d’agent).
Du point de vue du management des ressources humaines, le gros problème auquel sont confrontées les organisations est double : l’adhésion des salariés aux décisions prises et aux politiques arrêtées, en même temps que leur motivation, leur stimulation efficace, sont une préoccupation centrale des dirigeants. L’idée de participation répond à cette préoccupation. En fait, pour dire les choses simplement, tout le monde sait que lorsqu’on est deux à prendre une décision, par exemple, les deux parties se sentent également concernées par l’objet de la décision et s’attachent avec autant d’engagement au respect de ce qui a été convenu.

L’association a valeur de contrat tacite. Ceci est d’observation courante et est rarement, sinon exceptionnellement, démenti par les faits ; c’est quasiment un lieu commun.
Le management participatif permet d’éviter un gaspillage de temps et d’énergie préjudiciable à l’hôpital en opérant une synergie entre les niveaux de direction et d’exécution de toute organisation, qu’il s’agisse de la mise en application d’un projet, d’une réalisation nouvelle, ou de la gestion de l’existant. En principe, la participation, le fait d’avoir son mot à dire, permet la prévention ou, en tout cas, la diminution des résistances inhérentes aux situations humaines. De cette manière, se trouve amoindrie sinon évitée, l’inertie qui accapare tant d’effort dans les systèmes classiques de gestion.
Ainsi la mobilisation des subordonnés, la dynamisation sociale, la motivation, la stimulation, l’incitation apparaissent comme l’objectif visé par le management participatif ; on comprend alors aisément que les hôpitaux gagneraient à mettre en place –et rapidement- les dispositifs qui permettront de concrétiser cette option.
L’expérience qui a montré les bienfaits de la participation s’est déroulée à la Harwood Manufacturing Corporation. Elle fut conduite par deux psychologues américains, FRENCH et COCH, à la demande des dirigeants de cette entreprise de confection de pyjamas.
C’était en 1949. Le problème que les deux chercheurs se sont appliqués à résoudre était un problème de changement. En effet, l’amélioration technique des procédés de fabrication et de conditionnement occasionnait de fréquents changements de poste avec apprentissage, le cas échéant, des nouveaux gestes rendus nécessaires par le progrès. En dépit d’études minutieuses et de primes de rendement incitatives, le climat social était détérioré et la production stagnait en deçà de la norme (fixé suite à un chronométrage précis). De plus, le turnover était anormalement élevé. Devant pareille situation, bien évidemment, préjudiciable à l’entreprise, la direction demande à French et Coch de faire une étude avec l’espoir de palier les inconvénients engendrés par l’introduction des nouvelles façons d’opérer. Les deux chercheurs optent pour une intervention sur site et démontrent de manière magistrale l’intérêt que l’on a de ne pas tenter d’imposer aux agent un changement non souhaité même s’ils en perçoivent la nécessité technique et l’opportunité.
Ils montrent qu’en revanche, la concertation, le dialogue permettent la levée des résistances et l’augmentation de la production et de la productivité.
Si l’expérience précédemment relatée a permis à French et Coch de montrer directement, si l’on peut dire, les effets de la participation sur le moral des employés et leur rendement, d’autres travaux, ciblant d’autres objectifs, attestent également des avantages de la participation. Il en est des travaux de Lippitt et White sur les climats pédagogiques crées artificiellement par des styles de commandement démocratique, autocratique et «laisserfaire». Dans cette expérience, menée auprès des enfants et reproduite ultérieurement par différents chercheurs ou formateurs auprès de groupes d’adultes dans diverses entreprises, des animateurs spécialement entraînés à adopter les comportements correspondant aux styles de commandement signalés vont encadrer des groupes d’enfants constitués pour exécuter une tâche précise.
Dans le climat démocratique, les membres du groupe sont pleinement associés aux choix de la méthode de travail, des coéquipiers etc.; ils sont informés collectivement, consultés et laissés libres de décider ensemble à propos de tous les aspects de leur activité.
Dans le climat autocratique, en revanche, les membres du groupe sont traités chacun à part ; seul l’animateur décide et impose à chacun les étapes de la tâche assignée au groupe, la méthode de travail, et le ou les coéquipiers.
Dans le climat «laisser-faire», l’animateur reste assez en retrait du groupe, il se maintient à l’écart des sollicitations émanant des membres du groupe et assiste quasi passivement à l’exécution de la tache.
L’expérience montra la «supériorité» du climat démocratique sur les autres en terme de la satisfaction des sujets et de leur rendement.

Ces résultats sont confirmés par des travaux beaucoup plus récents. Dans leur célèbre conception des styles de management qui comporte cinq positions, R. Blake et J. Mouton font du style intégrateur (9.9 selon leur grille), fondamentalement participatif de l’avis même de ces auteurs, le style de gestion qui, mis en place et concrétisé à tous les niveaux de l’hôpital permettrait à cette dernière d’être performante, compétitive et en développement.
Le style intégrateur, en combinant une double préoccupation (un souci maximal pour la production articulé à un souci également maximal pour le bien-être des personnes qui ont la charge de cette production), est axé sur les relations humaines, les communications interpersonnelles et l’implication des personnes dans les situations professionnelles de toutes sortes.